Aufstieg durch Projektmanagement

von Monster Contributor

Ein Unternehmen steht vor einer neuen Herausforderung. Also startet es ein Projekt. Wer die Regeln des Projektmanagements kennt, kann diese Hürde leicht nehmen.

Bis vor wenigen Jahren befassten sich die Unternehmen vorrangig mit der Frage: Wie können wir die Arbeit in den einzelnen Bereiche verbessern? "Doch heute lautet die Kernfrage meist: Wie können wir die bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessern?" Das jedenfalls berichtet Dr. Georg Kraus, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. "Oder gar: Wie können wir die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Lieferanten optimieren?"

Die Ursachen hierfür: In den einzelnen Bereichen sind die Prozesse zumeist schon sehr schlank. Quantensprünge lassen sich hier nicht mehr erzielen. "Also geraten zunehmend die bereichsübergreifenden Prozesse ins Blickfeld - auch weil heute die Informationstechnik viele Organisationen wie das Nervensystem den menschlichen Körper durchzieht. Deshalb wirken sich Veränderungen in einem Bereich stärker als früher auf andere aus", erläutert Hans-Werner Bormann, Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden.

Ohne Projekterfahrung kein Aufstieg

Entsprechend komplex und diffizil sind heute viele Projekte. Und entsprechend wichtig ist ein solides Projektmanagement-Know-how für das berufliche Fortkommen - aber auch Erfahrung. "Projektmanagementerfahrung hat sich zu einer Grundvoraussetzung für die Übernahme qualifizierter Fach- und Führungspositionen entwickelt", versichert Professor Karl Müller-Siebers, Präsident der Fachhochschule für die Wirtschaft (FHDW), Hannover.

Deshalb ist das Thema Projektmanagement in der betrieblichen Weiterbildung ein Top-Thema - auch weil viele (Groß-)Unternehmen erkannt haben: "Das Arbeiten in Projekten stellt andere Anforderungen an die Mitarbeiter als das Wahrnehmen einer Linienfunktion. Und nicht jede gute Führungskraft ist zugleich ein guter Projektmanager."

Trotzdem kommen noch viele Studien zum Schluss: Circa 70 Prozent aller Projekte scheitern. Zwar muss man diese Zahl mit Fragezeichen versehen, weil die Untersuchungen meist aus der Feder von Beratungsunternehmen stammen. Fakt ist aber: Bei vielen Projekten werden die Ziele nur teilweise erreicht. Das zeigt ein Blick in die Wirtschaftsseiten der Tageszeitungen. Liest man dort, "Firma x verschiebt die Einführung ihres neuen Produkts" oder "Umbau des Unternehmens y dauert länger als geplant", dann steckt dahinter stets die Botschaft: Ein Projekt lief nicht wie geplant.

Gute Projektmanager fallen nicht vom Himmel

Weil so viele Projekte scheitern, bieten inzwischen zahlreiche Unternehmen ihren Mitarbeitern regelrechte Projektmanagement-Ausbildungen an, "denn in ein oder zwei Seminaren können Mitarbeiter nicht das Wissen erwerben, das sie zum Planen und Steuern großer bereichs- oder gar unternehmensübergreifender Projekte brauchen", betont Professor Müller-Siebers.

Ein Charakteristikum dieser Ausbildungen ist: Das Lernen erfolgt weitgehend in realen Projekten. Das hat den Vorteil: Die Mitarbeiter können das Gelernte unmittelbar in die Praxis übertragen. Ein weiteres Merkmal ist: Die Ausbildungen erstrecken sich meist über einen längeren Zeitraum - zuweilen sogar Jahre.

Dahinter steckt die Einsicht: Gute Projektmanager fallen nicht vom Himmel. "Sie müssen reifen wie ein guter Wein", erklärt Hans-Werner Bormann. "Vor allem, weil sie neben einem großen Fach- und Methodenwissen auch eine hohe persönliche Kompetenz brauchen." So müssen Projektmanager Menschen führen, integrieren und motivieren können. Sie müssen zudem in komplexen Strukturen denken können und Probleme, die den Projekterfolg gefährden, früh erkennen können. Und: "Sie brauchen ein starkes Rückgrat, um Konflikte aus- und Widerständen standzuhalten."

"Lass das mal den Schulz machen"

Dem widerspricht, dass in vielen Unternehmen zwar Einigkeit darüber besteht: In den strategischen Projekten wird die Basis für unseren künftigen Erfolg gelegt. Geht es aber darum, wer deren Leitung übernimmt, fällt die Wahl oft auf Mitarbeiter, "die zwar ein großes Entwicklungspotenzial haben, aber noch keine gereiften Führungskräfte und Projektmanager mit einem starken Rückgrat sind", moniert Berater Kraus. Entschieden wird gemäß dem Motto: "Lass das mal den Schulz machen. Dann kann er zeigen, was in ihm steckt."

Die Projekte werden also so besetzt, dass sie für die Projektleiter eine Chance sind, sich zu bewähren. Nur selten wird ihre Leitung einem mit allen Wassern gewaschenen Projektmanagement-Profi übertragen. Hieraus ergeben sich Folgeprobleme. Zum Beispiel, weil die Youngster von den Bereichsleitern und den Spezialisten nicht als gleichrangige Gesprächspartner akzeptiert werden. Zuweilen sehen sie in ihnen sogar Konkurrenten.

Ein weiterer Nachteil eines solchen Vorgehens ist, so Dr. Kraus: "Wenn die jungen Stars ein oder zwei Großprojekte erfolgreich gemanagt haben, erwarten sie die ihnen zumindest zwischen den Zeilen versprochene Belohnung: eine exponierte Führungsposition in der Linie. Denn diese ist in der Regel besser dotiert und mit einem höheren Ansehen verbunden." Das bedeutet: Die nun erfahrenen Projektmanager stehen nicht mehr als Leiter von Großprojekten zur Verfügung. An ihre Stelle treten erneut junge, unerfahrene Projektmanager, die oft dieselben Fehler begehen wie ihre Vorgänger.

(Bernhard Kuntz, 2007)